Am mycrofon mit…Dr. Johannes Stemmer

Dr. Johannes Stemmer

Wann//02.2019  Gesprächszeit//10 Minuten

Dr. Johannes Stemmer, Director Digital Transformation bei der BEUMER Group GmbH & Co. KG zum Thema Digitale Transformation

Herr Stemmer, beschreiben Sie bitte kurz Ihre Organisation…

Seit Juni 2017 kümmere ich mich als Direktor für Digitale Transformation bei der BEUMER Group um den noch jungen Themenbereich Digitale Transformation. Hierzu haben wir nach 1,5 Jahren mit vielen Workshops und intensiven Diskussionen, was digitale Transformation für die BEUMER Group bedeutet, das Team Digital gegründet. Das Team umfasst heute ca. 20 Kolleginnen und Kollegen.

Die Beumer Group ist ein Anlagenbauer im Bereich der Intralogistik. Wir kümmern uns weltweit um alles, was von A nach B transportiert werden muss. Unsere Kunden sind große Paketdienstleister, deren Paketzentren wir mit unserer Sortier- und Verteiltechnik ausrüsten. Wenn du zum Beispiel ein Paket bei Amazon bestellst oder auch wieder zurückschickst, dann läuft das über unsere Anlage. Dieses System lässt sich auch auf Koffer am Flughafen transferieren. Alles was der Passagier nicht sieht, vom Check-In bis zum Terminal und mit der Sortier- und Verteiltechnik von Koffern zu tun hat, kann von uns als Systemanbieter erworben werden.

Herr Stemmer, vervollständigen Sie bitte den Satz: "Digitale Transformation bedeutet für mich..."

… die Zukunftsfähigkeit der Beumer Group zu sichern. Vor dem Hintergrund, dass wir ein klassischer Anlagenbauer mit 4.200 Kollegen und der Kern-DNA Maschinenbau sind, sehen wir uns in diesen ganzen Logistikthemen zunehmend mit Software- und Datenthemen konfrontiert. Ich glaube, damit die jetzt 85 Jahre alte Beumer Group auch die nächsten 85 Jahre besteht, brauchen wir digitale Expertise im Haus. Daher geht es im Bereich Digital darum, das, was wir heute schon gut können - das Engineering - mit den Softwarethemen zu ergänzen.

Wie bewerten Sie die Auswirkungen der Digitalisierung auf unsere Gesellschaft? Eher disruptiv mit sehr starken Veränderungen oder wird das eher ein schleichender Prozess?

Im Grunde genommen hat die Digitale Transformation längst stattgefunden. Die Anzahl der Endgeräte bzw. Smartphones sind für mich das Paradebeispiel für das Thema Digital. Im B2C-Geschäft ist z.B. Google nicht mehr wegzudenken, ich bestelle fast nur noch über Amazon, weil es so komfortabel ist. Niemand nutzt mehr Karten oder das Navi im Auto, in dem Wissen, dass die Daten von Google Maps besser sind.

Die Gesellschaft ist also schon voll und umfänglich erfasst davon. Da hat sich wahnsinnig viel getan, gerade im Endkundengeschäft. Shopping, Mobilität, Information, Banking – überall sind die Endkunden den schnellen und komfortablen Abruf ihrer Dienstleistungen inzwischen gewöhnt. Diese Entwicklung im privaten Umfeld ist sehr viel schneller als im industriellen Bereich, wo wir diese Geschwindigkeit nicht haben leisten können und wo wir unsere Hausaufgaben noch zu machen haben.

Können Sie bestimmte Digitalisierungstrends oder Technologien ausmachen, die aus Ihrer Sicht die BEUMER Group in naher Zukunft stark beeinflussen werden?

Was wir heute schon rudimentär in der Anwendung haben, sind erstens Virtual und Augmented Reality. Hier verfolgen wir das Ziel, auf Basis von digitalen Zwillingen unserer Anlagen das Servicepersonal besser anzuleiten. Das heißt, dass wir eine physische Maschine auf der Baustelle stehen haben und wir deren Zustand, also Motorströme, Leistung, Stromaufnahme usw. digital abbilden, um gezielter helfen zu können. Da stehen wir noch ganz am Anfang, aber das wird uns sicher mittelfristig begleiten.

Der zweite große Baustein ist Künstliche Intelligenz bzw. in unserem Fall Machine Learning, wo wir mithilfe von Daten versuchen bessere Entscheidungen zu treffen. Nehmen wir das Beispiel Flughafenabfertigung: Dort haben wir autonome Fahrzeuge auf Schienen, die sich mittels Algorithmen eigenständig den aktuell besten Weg durch den Flughafen auf Basis der aktuellen Verkehrslage suchen. Wenn man also z.B. weiß, dass am Terminal gerade ein bestimmter A380 gelandet ist, dann sucht sich der Koffer den aktuell besten Weg an seinen Bestimmungsort.

Auch noch rudimentär ist das Thema 3D-Druck. Das ist insofern ein digitales Thema, dass dessen Einsatz in der Supply Chain diese disruptiv verändern könnte. Denn anstatt ein physisches Teil in ein Logistikzentrum zu verschicken, kann ich mein Ersatzteil einfach digital versenden und an Ort und Stelle drucken und lizensieren lassen. Das funktioniert heute noch nicht, es gibt aber schon interessante Konzepte.

Mir fehlt allerdings noch der wirklich belastbare Business Case für die Blockchain. Ich glaube verstanden zu haben wie es funktioniert und welche Prinzipien dem zugrunde liegen, habe aber heute noch keinen handfesten Anwendungsfall für die Beumer Group finden können.

Was mich immer stört ist, dass wenn es eine neue Technologie gibt, man häufig verzweifelt nach einem Anwendungsfall im Unternehmen sucht. Letzten Endes muss jede neue Technologie in einer Weise ein Kundenproblem besser lösen als es im Status Quo möglich ist. Das ist die Benchmark, die es zu erfüllen gilt. Denn eine Technologie, die ich neu einführen will, muss sich vor allem gegen den Widerstand durchsetzen, die alte Lösung beibehalten zu wollen. Und das geht nur über einen echten Mehrwert.

Im Team Digitale Transformation haben wir daher die Guideline, dass eine neue Technologie mindestens fünfmal besser sein sollte als die alte Technologie. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass ich im Service statt fünf nur ein einziges Gespräch führen muss.

Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen der Digitalisierung für Unternehmen?

Das Thema Digital muss zuallererst im Unternehmen akzeptiert und angetrieben werden. Vor technischem Wandel darf man sich nicht verschließen. Die Digitalisierungsstrategie sollte deshalb auch nicht 10 Jahre in die Zukunft ausdefiniert sein. Das halte ich für unprofessionell. Eine Organisation muss flexibel gestaltet und offen sein, damit neue Technologien adaptiert werden können. Das Thema Digitalisierung muss als relevant begriffen werden. Da ist Kommunikation und Sensibilisierung ganz wichtig.

Ansonsten kann es sein, dass man kalt erwischt wird. So hat Beumer bis vor wenigen Jahren die großen Medienhäuser für den Verkauf von DVDs, CDs und Blu-Rays mit unseren Anlagen ausgerüstet. Dieser Markt ist jedoch mit dem rasanten Aufschwung der Streaminganbieter wie Spotify, Netflix oder Amazon Prime binnen weniger Monate kollabiert. Über den Markmechanismus hat also eine Technologie, die nichts mit Logistik zu tun hat, dafür gesorgt, dass wir in der Nische nicht mehr gebraucht werden. Und wir haben anfangs nicht verstanden, woher diese Veränderung überhaupt kam.

Daraus gelernt haben wir, auch mal über den Tellerrand hinaus zu schauen und uns als produzierendes Unternehmen häufiger zu fragen, welche Auswirkungen eine solche Marktveränderung für uns haben könnte. Deshalb sehe ich auch genügend Gründe, dass Digitalisierung organisatorisch abgebildet und nicht dem Assistenten der Geschäftsführung oder dem COO noch zusätzlich aufgeladen wird. Digital hat eine eigene Daseinsberechtigung. Das hat bei der Beumer Group recht lang gedauert, ich glaube aber, dass es auch für die Zukunft das richtige Zeichen setzt.

Wie können Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen bzw. kennen Sie Beispiele, wie diese die Digitale Transformation gestalten?

Ein wichtiges Thema war das Bewusstsein für die Digitalisierung im Unternehmen zu fördern. Das ging vor allem über Transparenz, zum Beispiel in Townhall Meetings, in denen wir ein Gespür für digitale Themen erzeugen wollten. Außerdem veranstalten wir regelmäßig Pitch Days, wo Mitarbeiter ihre Ideen vorstellen können und am Ende darüber abgestimmt wird, welche weiterverfolgt werden sollen. Für eine bessere interne Kommunikation haben wir außerdem Microsoft Yammer und Slack eingeführt. Wir haben uns auch an internen Formaten wie Podcasts und Videos versucht. So konnten wir gut abschätzen, was bei den Kollegen gut ankommt und was nicht funktioniert.

Weiterhin haben wir drei digitale Organisationsbereiche. Der erste hat das Ziel intern digitale Themen und Prozesse zu verbessern. Zweitens haben wir die BG Evolution in Dortmund gegründet, wo wir mit etwas Abstand zum Sitz in Beckum Prototypen bauen (www.bg-evolution.de). Mit der Nähe und guten Beziehungen zur Universität Dortmund und den Forschungsinstituten wollen wir der Entwicklung mehr Raum und Autarkie geben. Ziel ist es, mit neuen agilen Entwicklungsmethoden ganz konkret an Kundenproblemen zu arbeiten und 3-6 Prototypen im Jahr zu bauen und in das Unternehmen zu tragen. Dabei ist auch Scheitern für einzelne Prototypen explizit erlaubt. Ein für gut befundener Prototyp wird anschließend im Stammhaus in Beckum von der F&E Abteilung fertigentwickelt.

Um schließlich neue Geschäftsmodelle, wie im Beispiel mit den Streamingdiensten, in Zukunft besser adressieren zu können, haben wir die BEAM GmbH gegründet. Ansässig in Berlin ist dort das Ziel, die nächste Disruption unseres Geschäftsmodells selbst herbeizuführen. Die BEAM ist ein Company Builder, aus dem pro Jahr drei Start-Ups im Bereich Logistik ausgegründet werden sollen. Auf diesem Weg soll die BEAM einerseits die Beumer Group selbst in Themen des Kerngeschäfts herausfordern und versuchen, neue und bessere Lösungen für die Kundenprobleme in der Logistik finden.

Andererseits gibt es Start-Ups, die sich mit nicht-kerngeschäftsrelevanten Themen beschäftigen, an denen die Beam Minderheitsbeteiligungen anstrebt. Dabei werden allen Gründern anfangs richtige Logistikprobleme präsentiert. Das Besondere hierbei ist, dass wir den Gründern die Probleme pitchen und nicht die Lösungen vorstellen. Hierzu erhalten wir eine großartige Resonanz. Die Lösung kommt dann später von den Gründern, die sich den uns bekannten Logistik-Problemen annehmen. Das ist ein sehr spannender und kreativer Prozess, weil man sich als Beam ein Stück weit zurückzieht und die Kreativität den Gründern überlässt. Aktuell stehen wir mit über 100 Gründern in Kontakt und haben acht solcher Logistik-Probleme, die wir gerne gelöst haben würden. Die Beam stellt den Gründern dabei nicht nur Startkapital von bis zu 250.000 € zur Verfügung, sondern wir ermöglichen auch Kontakt zu unserem gesamten Netzwerk und zu unseren Kunden.
Meine Hauptaufgabe ist es jetzt die Brücke zu schlagen zwischen diesen drei Organisationsbereichen: Beumer Group, BG Evolution und BEAM.

Was sind die drei Kernkompetenzen, die Mitarbeiter bzw. Arbeitskräfte in den nächsten 5 Jahren haben bzw. entwickeln müssen, um die Digitale Transformation umsetzen zu können?

Zunächst mal die Bereitschaft sich verändern zu wollen und auch zu können. Außerdem eine gewisse Affinität für Technik, Software und Geschäftsmodelle. Letztendlich kann eine gesunde Portion Ehrgeiz und Motivation natürlich auch nicht schaden.

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